Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.

Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.

Тема 6.

Планирование как функция управления

1. Суть и виды планирования. Система планов организации.

2. Процесс стратегического планирования в организации.

3. Формирование миссии и целей организации.

4. Анализ наружной и внутренней среды организации.

5. Виды стратегических альтернатив. Способы формирования стратегических альтернатив организации.

6. Планирование реализации стратегического плана.

Планирование как функция управления представляет собой непрерывный процесс установления и конкретизации целей Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. развития организации, определения средств их заслуги, сроков и последовательности реализации, рассредотачивания ресурсов.

В организациях зависимо от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование это процесс, направленный на разработку стратегий, обеспечивающих достижение целей организации в длительной перспективе в критериях высочайшей неопределенности наружной среды. Стратегическое планирование, обычно, нацелено на период 5 и Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. поболее лет.

Тактическое планирование– это планирование рассредотачивания ресурсов организации для заслуги стратегических целей. Тактическое планирование обхватывает период времени до 1-го года и предугадывает разработку короткосрочных планов.

Эти виды планирования должны увязываться меж собой и не противоречить друг дружке.

Результатом процесса планирования является система планов организации, которая представляет собой Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. совокупа стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития либо бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (многофункциональных планов).

Процесс стратегического планирования в организации состоит из последующих шагов (набросок 5).

На первом шаге организация должна сконструировать свою цель, зависимо от которой определяется статус организации, декларируются принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее управляющих Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.. Это более общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она указывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при всем этом приоритетными. Потом в рамках миссии нужно установить цели организации. Они выражают отдельные определенные направления деятельности организации, лежат в базе принятия хоть какого делового решения; служат Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. управлением для формирования определенных плановых характеристик.


Набросок 5 – Процесс стратегического планирования в организации

На втором шаге при анализе наружной среды до этого всею обращают свое внимание на причины, которые, с одной стороны, могут порождать суровую опасность (опасность) для дея­тельности организации; с другой - открывать дополнительные способности для нее. Анализ Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. подразумевает исследование причин наружной среды, расчет динамики разных характеристик и выяснение главных тенденции их развития.

Анализ внутренней среды позволяет оценить: обладаем ли компания внутренними силами (сильными сторонами), чтоб пользоваться своими способностями, и какие внутренние беспомощности (слабенькие стороны) могут осложнить будущие препядствия, связанные с наружными угрозами. Анализ основан на управленческом обследовании Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. последующих многофункциональных зон: маркетинга, денег, производства, персонала, организационной культуры и стиля организации.

Всеохватывающей процедурой ана­лиза наружной и внутренней среды организации является SWOT- анализ(Strengths – силы, Weaknesses – беспомощности, Opportunities – способности, Threats – опасности).Разработка проведения SWOT-анализа подразумевает составление сводной аналитической матрицы (набросок 6), где инсталлируются цепочки связей меж сильными и Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. слабенькими сторонами организации и способностями и опасностями наружной среды. Данная матрица будет служить в предстоящем информационной базой для формирования стратегии организации.

На 3-ем шаге организация при помощи способов формирования стратегических альтернатив (к примеру, таких как матричные способы) определяет разные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности.

Стратегия -это долгосрочное Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. отменно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы отношений снутри организации, также позиции организации в окружающей среде, приводящее компанию к ее целям.

В организации разрабатывается система взаимосвязанных стратегий: корпоративная (базисная) стратегия, конкурентноспособные (деловые) стратегии, многофункциональные стратегии, что обосновано многообразием и сложностью стоящих перед организацией Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. целей. При всем этом каждый вид стратегии имеем свою мотивированную ориентацию и конкретное содержание, вытекающее из ее роли и места в иерархии стратегий предприятия.

Корпоративная (базисная) стратегия указывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупы форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Все Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. обилие стратегий, которые организации используют в собственной деятельности представлено разными модификациями нескольких базисных стратегий (роста, ограниченного роста, сокращения), любая из которых эффективна при определенных критериях и состоянии внутренней и наружной среды.

Способности 1. Выход на новые рынки 1. Расширение производства 2. ……………………….. Опасности 1.Возникновение новых соперников 2.Замедление роста рынка 3…………………..
Сильные стороны 1.Имеется портфель Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. проектов 2.Совершенная разработка 3…………………………. Поле СИВ Сила и Способности Поле СИУ Сила и Опасности
Слабенькие стороны 1.Нехватка обратных средств 2.Уход с предприятия обученных кадров 3………….. Поле СЛВ Слабость и Способности Поле СЛУ Слабость и Опасности

Набросок 6 – Матрица SWOT

Под конкурентноспособной (деловой) стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы либо стратегия деятельности организации на определенном товарном рынке Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.. Любая из этих стратегий базируется на необходимости сотворения и удержания определенного конкурентноспособного достоинства.

Многофункциональные стратегии – это стратегии, которые конкретизируют деяния многофункциональных отделов и служб организации (к примеру, стратегия маркетинга, стратегия управления персоналом, производственная, финансовая, соц стратегия и т.д.).

На четвертом шаге зависимо от состояния отрасли, позиции организации в Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. данной отрасли, целей организации, ее денежных ресурсов, наличия обученных кадров и иных причин выбирается наилучшая для организации стратегия.

После выработки стратегии организации нужно найти определенные мероприятия для ее реализации на практике. При планировании реализации стратегии — 5-ый шаг – нужно создать стратегию (тактические планы), политику, процедуры и правила.

Стратегия – это короткосрочные планы Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. деяния, которые конкретизируют стратегию организации. В отличие от стратегии, которая почаще разрабатывается высшим управлением, стратегию вырабатывают руководители среднего звена.

Политика содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения заслуги целей организации. Политика носит длительный нрав. Политика формируется во избежание отступления при принятии ежедневных управленческих решений от главных Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. целей организации. Она указывает применимые пути заслуги этих целей.

После разработки политики организации, управление разрабатывает процедуры. Они содержат в себе описание определенных действий, которые необходимо сделать в той либо другой ситуации.

Там, где целенаправлено полное отсутствие свободы выбора, управление разрабатывает правила. Они используются для обеспечения четкого выполнения сотрудниками собственных обязательств в определенной Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая обрисовывает последовательность циклических ситуаций, используются для определенной единичной ситуации.

Принципиальным моментом при планировании реализации стратегии является разработка бюджета (детально разработанного денежного плана, который составляется на определенный период времени (от месяца до 1-го года)). Бюджет является главным способом более действенного рассредотачивания ресурсов Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. в организации.

После определения определенных мероприятий по реализации стратегии нужно оценить возможность и необходимость практического внедрения данной стратегии. Потому последующим шагом является оценка

На шестом шаге при оценке избранной стратегии следует найти:

- совместима ли стратегия с способностями организации;

- допустима ли предполагаемая степень риска;

- обладает ли организация достаточными ресурсами для Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. реализации стратегии;

- учитывает ли стратегия наружные угрозы и способности;

- наилучший ли это метод внедрения ресурсов конторы.

Оценка стратегии должна осуществляться системно и безпрерывно, при всем этом может употребляться система как количественных, так и высококачественных критериев оценки.

Тема 7.

Организация взаимодействия и возможности. Построение организаций.

1. Организация как функция управления. Делегирование, ответственность Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. и возможности.

2. Линейные и аппаратные (штабные) возможности.

3. Препятствия к действенному делегированию возможностей.

4. Проектирование организационной структуры.

5. Бюрократические и адаптивные структуры.

Организация – это процесс сотворения структуры предприятия, которая дает возможность людям отлично работать вкупе для заслуги общих целей. Организация как функция менеджмента включает:

- компанию процесса работы;

- организационное проектирование.

Организация процесса работы содержит в Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. себе обеспечение обычного функционирования и взаимодействия разных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Средством, с помощью которого управление устанавливает дела меж уровнями возможностей, является делегирование. Делегирование – передача задач и возможностей лицу, которое воспринимает на себя ответственность за их выполнения. Ответственность представляет собой обязательство делать имеющиеся задачки и отвечать за их удовлетворительное разрешение Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.. Возможности представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия неких ее служащих на выполнения определенных задач. Возможности делегируются должности, а не индивидуму, который занимает ее на этот момент. В отличие от возможностей, власть представляет собой реальную способность действовать либо возможность оказывать влияние на ситуацию. Можно иметь Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. власть без возможностей. Возможности определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что он может делать.

Возможности могут быть линейными и аппаратными (штабными). Линейные возможности – это возможности, которые передаются конкретно от начальника к подчиненному и дальше по цепочке к другим подчиненным. Управляющий, владеющий линейными возможностями, имеет право принимать определенные Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в границах, установленных организацией, законом либо обычаями. Делегирование линейных возможностей делает иерархию уровней управления в организации.

Аппаратные (штабные) возможности – это возможности штабного аппарата, в обязанности которого заходит консультирование по любым вопросам либо сервис по любым фронтам. Аппараты могут быть Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. консультативными, обслуживающими либо личными. Аппаратные (штабные) возможности помогают организациям использовать профессионалов без нарушения принципа единоначалия. Разновидности штабных возможностей очень разнообразны. Это могут быть: рекомендательные возможности, неотклонимые согласования, параллельные и многофункциональные возможности.

Линейные руководители нередко владеют аппаратными возможностями в неких областях, а глава штабного аппарата обладает линейными возможностями Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. в отношении самого аппарата.

Делегирование возможностей изредка бывает действенным, если в организации нарушается принцип единоначалия и не соблюдается норма маневренностина каждом уровне управления, а управление не держится принципа соответствия.

На практике нередко действенное делегирование затруднено. Предпосылкой могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 2).

Таблица 2 – Препятствия к действенному делегированию возможностей

Препятствия со стороны Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. управляющего Препятствия со стороны подчиненного
Уверенность управляющего «Я это сделаю лучше» Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь утраты власти Отсутствие возможности к управлению, созидать перспективу, учить Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Боязнь ответственности, неуверенность внутри себя Боязнь риска Боязнь критики Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов для Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. дополнительной ответственности Отсутствие инфы и ресурсов, нужных для удачного выполнения задания

Структура организации – это упорядоченная совокупа стабильно взаимосвязанных частей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как одного целого.

Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации, обеспечивать ей действенное взаимодействие с окружающей средой и достижению поставленных задач. В процессе проектирования организационной структуры Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. можно выделить последующие этапы:

1. воплощение деление организации по горизонтали на широкие блоки;

2. установление соотношений возможностей разных должностей;

3. определение должностных обязательств.

Организационные структуры разделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). Достоинства бюрократических структур управления состоит в точном разделении труда, иерархической соподчиненности служащих и органов управления, проф росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. и эталонов, определяющих функционирование организации. Потенциальные нехорошие воздействия, оказываемыми бюрократическими структурами на функционирование организации, состоит в жесткой заданности поведения, трудностях связи снутри организации и неспособности к резвым нововведениям. К бюрократическим структурам относятся: линейные, многофункциональные, линейно-функциональные и дивизиональные.

Линейная структура (набросок 8) – одна из простых.

Плюсы линейных структур Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. управления состоит в последующем: единство и четкость распорядительства; согласованность действий и исполнителей; высочайшая ответственность управляющего за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных меж собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность управляющего за конечные результаты деятельности подразделения.

К недочетам линейной структуры управления относятся: каждый управляющий должен Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. быть высококвалифицированным спецом, владеющим многосторонними познаниями; отсутствие гибкости и адаптивности линейных структур не позволяет решать всеохватывающие задачки; линейные структуры управления свойственны для средних и малых компаний, осуществляющих несложное создание.

В многофункциональных структурах (набросок 9) создаются многофункциональные звенья, наделенные возможностями и ответственностью за результаты собственной деятельности. Суть многофункциональной структуры Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. состоит в том, что выполнение отдельных функций по определенным вопросам возлагается на профессионалов. Спецы 1-го профиля соединяются воединыжды в структурные подразделения (производственный отдел, отдел маркетинга и проч.) и принимают решения, которые неотклонимы для производственных подразделений. Таким макаром, исполнители находятся в двойном руководстве - собственного линейного начальника и многофункционального спеца.

Директор
Управляющий (функции Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. А, Б)
Управляющий (функции А, Б)


Набросок 8 – Схема линейной структуры управления

При многофункциональной структуре управления линейный управляющий имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, потому что многофункциональные спецы освобождают его от решения особых вопросов.

Недочеты структуры: 1) нарушение принципа единоначалия, 2) понижение ответственности исполнителей за выполнение собственных обязательств, 3) ослабление горизонтальных связей Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций..

Директор
Многофункциональный управляющий А
Многофункциональный управляющий Б
Многофункциональный управляющий В


Набросок 9 – Схема многофункциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура(набросок 10) применима на предприятиях большого и среднего бизнеса. Базу линейно- многофункциональной (штабной структуры) составляют «шахматный» принцип построения и специализацией управленческого персонала по многофункциональным подсистемам организации. В линейно-функциональной структуре выделяются последующие уровни управления Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.:

· высший - институциональный уровень;

· средний – управленческий уровень, объединяющий управляющих среднего звена и их аппарат;

· низший – производственно-технический уровень, объединяющий управляющих низового звена, находящихся конкретно над рабочими.

Существует ряд недочетов линейно – многофункциональной системы управления: имунность к изменениям, серьезное следование правилам и процедурам, неспешная переработка и передача инфы из-за огромного количества уровней согласования Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций., нет крепких связей меж многофункциональными службами.

Опыт указывает, что линейно-функциональные структуры управления более эффективны там, где аппарату управления приходиться делать огромное количество рутинных, нередко циклических процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций.


Набросок 10 – Схема линейно-функциональной структуры управления

Дивизиональная структура (набросок 11) управления содействует устранению ряда Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. заморочек, возникающие в линейно-функциональной структуре. В данной структуре деление организации на элементы и блоки происходит по видам продуктов либо услуг, группам покупателей либо географическим регионам. В связи с эти выделяют продуктовую, направленную на потребителя и региональную организационную структуру.

Дивизиональная структура имеет огромные достоинства в разных отраслях индустрии, где Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. создание слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не достаточно находится в зависимости от технологических инноваций. Преимущество данной структуры – действенное управление различными видами деятельности и на различных рынках.

Недочеты: 1) из-за роста управленческого аппарата за счет сотворения отделений растут затратные расходы; 2) централизованное рассредотачивание главных ресурсов в случае их недочета может привести к Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. развитию организационных конфликтов; 3) затруднена карьера определенных категорий персонала.

Некие препядствия бюрократических структур могут быть решены при внедрении органических либо адаптивных структур. Адаптивные структуры – новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше адаптированы к резвой смене наружных критерий и возникновению новых научных технологий. Сравнительные свойства бюрократической и органической оргструктур Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. управления представлены в таблице 3.


Набросок 11 – Схема дивизиональной структуры управления

Таблица 3 -Сравнительные свойства бюрократической и органической оргструктур управления

Главные типы адаптивных структур – это проектная организация (временная структура, предназначенная для решения определенной задачки), матричная организация (члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех многофункциональных отделов, в каких они работают повсевременно Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций.), и конгломераты (сочетание разных видов структур).

Бюрократический тип структур управления Органический тип структур управления
Верно фиксированная структурная иерархия Неизменные конфигурации фаворитов (групповых либо личных) зависимо от решаемых задач и заморочек
Система норм, правил, прав, обязательств традиций Система принципов и ценностей, создаваемых в процессе дискуссий и согласований
Разделение каждой намеченной Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. цели на ряд мотивированных процедур Процессный подход к решению заморочек
Обезличенность во отношениях Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за комбинированными и вставленными проектными группами

Матричная структура управления (набросок 12) непростая, но действенная. Является гибкой формой управления, потому что стремительно адаптируется к изменениям во наружной среде Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций..

Директор


Набросок 12 – Схема матричной структуры управления

В матричной структуре вместе с неизменными многофункциональными отделами образуются временные проектные группы для решения определенных заморочек. Члены проектных групп нередко остаются в штате многофункциональных подразделений, что дает возможность просто перемещать персонал при переходе от 1-го проекта к другому и лучше его использовать.

Создание Организация взаимодействия и полномочия. Построение организаций. матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и резвого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Тема 8.


organizatori-meropriyatiya-ostavlyayut-za-soboj-pravo-izmenit-pravila-i-poryadok-provedeniya-sorevnovanij.html
organizatori-ne-nesut-otvetstvennosti-za-nagradnuyu-atributiku-ne-poluchennuyu-vo-vremya-nagrazhdeniya-a-tak-zhe-ne-zanimayutsya-peresilkoj-ee-vladelcam.html
organizatori-ostavlyayut-za-soboj-pravo-na-obedinenie-grupp-v-osnovnih-klassah-esli-uchastnikov-v-kakoj-libo-iz-nih-budet-menee-4-h.html